2011/8/16

手機巨人Nokia諾基亞為何倒下?iphone htc

 

 

手機巨人諾基亞為何倒下?100分的輸家  

2011年初夏,我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度芬蘭,只為了,解開一個謎題:「一個有146年歷史的領導企業,怎能夠在4年時間,就瀕臨崩壞?」

當飛機越過俄國的聖彼得堡,往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍,都是有關於謎題主角諾基亞(Nokia)的成功傳奇。它從芬蘭起家,是全球手機產業的領導者,每天有九億人透過它通話。因為它,手機開始真正走入一般人的生活。《新聞週刊》曾如此評論:「因為它,未來是芬蘭人的天下。」

芬蘭傳奇正在消失……債評近垃圾等級、地位將被三星取代

但我電腦上的驚人數據卻告訴我,傳奇正在消失。

數據一:跟07年高峰相比,諾基亞今日市值已暴跌87%,還被台灣的宏達電超越。

數據二:諾基亞下修今年財測,分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平,甚至虧損。

數據三:諾基亞市占率從08年的四成以上,降到今日的25%。野村證券預估,連續14年的全球手機市占冠軍地位,將在第二季被韓國三星電子(Samsung)取代,到第三季更會被蘋果(Apple)超越,跌至第三。

數據四:信評機構惠譽國際(Fitch Ratings)已把諾基亞的債務評級,從「BBB+」下調至「BBB-」,即尚差一級就與垃圾級別看齊。

諾基亞到底發生了什麼事?為什麼《哈佛商業評論》拋出了所有媒體提出的理由:「差的領導力、自滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論。大家只會說:因為太大,所以諾基亞無法應變,來不及推出智慧型手機,在高階市場被蘋果的iPhone占據,低價市場被中國的山寨手機侵蝕下,等於腹背受敵。

但,這就能解釋,諾基亞今日的境地?芬蘭阿爾托(Aalto)大學經濟學院,專教諾基亞個案的教授拉斐歐(Raimo Lovio)直接對我說:「我也很想知道,內部到底發生了什麼事情。」

輸在老大心態? 錯!曾瀕臨破產,它戰戰兢兢

走一趟芬蘭,我們發現,諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。

拉斐歐不認為,驕傲而自大的心態,就可以解釋一切。他的論點是:諾基亞與芬蘭的命運相似,從未處於安逸。

我們在赫爾辛基火車站,搭上開往諾基亞的起源地諾基亞市(Nokia)的第一班火車。這裡,是西伯利亞大鐵路的終點站,鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅乾般,在二次大戰期間,只能任由他國軍隊踩過自己的國土,就算躲過了戰爭,年均溫六度的氣候,也讓芬蘭人總不斷思考,如何才能掙脫雪國命運,走向全世界。

「矽谷的創業者,一大開門就是占全球五成的現成市場等在前面時,芬蘭人一開門,卻只能見到三寸雪,」1984年,諾基亞集團旗下的手機公司諾基亞莫比亞(Nokia Mobira)執行長J.o.Nieminen說。

當我站在橋上,遠眺諾基亞工廠島(Factory island)時,我想起J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房,就像是位於三角形的孤島,島的兩邊,被附近愛瑪柯斯基河(Emakoski)的支流包圍,只剩下遠方三根冒著白煙,直衝天際的長煙囪提醒著人們,這裡就是諾基亞帝國的源起地。

諾基亞好不容易,從這裡走了出去。

當年,諾基亞在這?A開始造紙行業,之後做橡膠輪胎,戰後發展衛生紙與電視機產業,最後進入網路電信產業。1990年代,諾基亞面臨幾乎破產,執行長自殺的命運,最後倚靠現任董事長歐里拉(Jorma Ollila)大刀闊斧賣掉與手機無關的事業,才得以存活。

「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長,我們必須讓自己不斷適應以求生存。」歐里拉不只一次對外強調。

坐在小鎮火車站的候車亭,我們等待著,一天只有七班開往赫爾辛基的火車,這裡的鐵軌緊靠著大馬路,就如同台灣鄉村的小車站,小鎮的年輕人問我為何而來,我說,為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他,聳了聳肩對我說:「他們總要自己想辦法Survive(存活)。」

輸在視野狹隘? 錯!20年前就有行動網路概念

歷史資訊告訴我們;曾瀕臨死亡的諾基亞,一直不敢掉以輕心。

1990年底,歐里拉就提出,行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。

1996年,諾基亞推出智慧型手機的概念機。比蘋果的iPhone早了超過10年。2007年,諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI,比蘋果的App Store早了一年。

200710月,諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq,因為諾基亞知道,未來的競爭在服務。

早就看到趨勢,但怎麼還是走向敗局?

是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢?

輸在技術落後? 錯!觸控開發進程,和蘋果有得拚

「諾基亞真的有好多好的想法!」描述諾基亞產品行銷史書籍《Behind the screen》作者,在諾基亞工作8年,負責諾基亞早期智慧型手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。

他不加思索說出很多例子:早在2004年,諾基亞內部就開發出觸控技術;甚至是現在當紅的三D技術。翻開諾基亞的財報,單去年諾基亞的研發費用,估計就花到58億歐元,是蘋果的四倍以上。

諾基亞擁有最龐大的研發資源,但是這幾年卻沒能力化為戰場的武器。「他們總說,這市場太小,沒人要買,這花太多成本……。」「他們殺掉了它!」Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們,是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後,諾基亞才推出第一支觸控技術的手機。

所以,諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織?當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯(Jyrki Ali Yrkkö)博士分享時。他搖頭對我說:「諾基亞是個很追求高效率的公司,非常的成本導向(cost-driven),這些都是它的優點,只是,走得太遠了。(Goes too far)」

敗給「高效率控制成本」! 隔絕競爭對手的高牆害慘自己

是優點,但走得太遠了?「最後,核心能力就會變核心障礙。」手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。

有關諾基亞的成本控制能耐,早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞?〉(Emerging Nokia? )說:「諾基亞1616型號手機已經變成了在新興市場的成功案例……,在供應鏈、採購與大量生產能力的強化,讓諾基亞能推出這支售價僅32美元的手機,與此同時,類似功能手機的平均售價,在美國與歐洲,分別是206美元與238美元。」諾基亞能做到這點,靠著是高超的設計能耐。

在手機開發時間平均需要一年的週期下,諾基亞一年卻可以推出超過50支以上的手機,同一時期,銷售的機種超過100種。如果說,一支手機的零件數,約為300顆,需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機,卻只需要儲備500種零件。「其他競爭者(的備料量)是它的1.5倍。」一位手機業者說。這讓其不僅降低零件儲備成本,也因為零件共用,得以透過龐大的經濟規模,降低採購成本。

精密計算,不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前,諾基亞在全球有超過10個生產基地,有50個策略合作夥伴,單在印度,諾基亞就有超過800個維修中心,覆蓋412個城鎮。每個環節,它們都必須精準控制風險與成本。

但現在,結果卻告訴我們,這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆,卻困住了諾基亞自己!

當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部,約20分鐘車程的衛星城市艾斯普(Espoo)企業總部時,我看著這棟有玻璃帷幕與天橋,背後是湖畔的大樓,很難想像,諾基亞才在2008年創下四成手機的市占率顛峰,但去年剛上任,從微軟商用企業部門挖來的執行長埃洛普(Stephen Elop),卻發出了一封內部備忘錄,他用這篇名為「燃燒的平台」(Burning Platform)的文章,揭示諾基亞面臨的緊急狀態。

文章裡這樣寫道:「我們的競爭對手並非以硬體產品來搶走市占,而是以一套(有競爭力)的手機生態系統,」「我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基亞,我們的平台正燃燒著呀!」(編按:燃燒的平台,是形容站在燃燒的石油平台的工人,跳海,可能在15分鐘後喪命;不跳則一定會馬上死於大火。)追求成本與極致效率的態度,似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。

諾基亞捨棄觸控風潮,因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估,一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量四億支手機的公司而言,一個一塊錢零件的採購錯誤,都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。

敗給「追求規模和速度」! 拒絕客製化,失去美國市場 

缺席美國市場,是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們是規模跟成功的犧牲者,」諾基亞執行副總裁麥德薇(Mary T. McDowell)接受訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導,為了市場區隔化,他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資源。

不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian,原因除在於,Symbian曾在市場有近八成的成功紀錄,另一個關鍵是,諾基亞就是靠軟、硬體一手包,才能隨時需要改變設計時,又快又便宜。

而這點,也是當初摩托羅拉(Motorola)敗給它的理由。

最後,諾基亞連翻身的希望新作業平台MeeGo,都失去。

「那是2007年,iPhone推出那一年,我得到一個新的任務,去設計一個全新的作業系統MaemoMeeGo作業系統的前身)。我們整合全球最好的軟體人才,大約60個,在赫爾辛基的大樓裡,我們是最重要,最神秘的計畫,我們被隔絕,大家不能接觸我們,我知道有些事將發生(Something is coming)。」一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。

但是,當2009年諾基亞做了組織改組後,情況開始出現變化。

諾基亞把設計團隊分成兩塊裝置與服務,「兩邊軟體的看法不同,一個要用QT,一個用Webkit。」於是,就在琢磨哪種技術的風險較低時,Maemo整個開發行程大延。

「為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導?」我問。

「管理的主管罩不住技術的。他關心value(價值),他關心figures(數字)他不關心產品。」他回答。

「你看這張照片,」他把電腦打開,照片?A有六個人圍著在一起。

「這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓,大家第一次去解析它。」

「這些人呢?」我隨口問。

「有三個,已經離開。」

錯過MeeGo後,接下來的故事發展如我們所知,諾基亞宣布裁員,選擇與微軟(Microsoft)攜手,希望突圍。Google副總裁古諾托(Vic Gunotra)批評:「兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。」因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名,仍手握110億歐元的流動資產,要談倒閉還言之過早。

但是在另一個典範早已展開的新時代,獲利能力卻持續走下坡,當蘋果一支手機可以賺258美元時,諾基亞只能賺10美元。

「是高效率的成本控制思維,殺死了諾基亞該有的創新。」芬蘭之旅的尾聲,我很想把這答案列為謎題解答。但,太多矛盾仍在衝撞著。

1990年初,諾基亞面臨生死關頭,不就是靠賣掉其他非核心業務,只專注專長的事情手機,才得以存活?

當優勢變成絆腳石…… 面對新戰場,要有絕佳「忘記力」

如果不靠著這個強化成本優勢,諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機後,接著在1997年就成為全球手機霸主。

今日,若我們不再僅能依循自己的強項而行,那麼,又該如何適從?又怎麼能知道,自己的強項已經不適用於今日?這真是兩難的問題。

沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境,會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。

政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為,當戰場不斷在改變,原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裡,甚至反而會成為束縛,「忘記力(Unlearn)變得很重要。」他解釋,這就是「Unlearn」的新能力。在《創新的紀律》(The discipline of innovation)一書就說,把過去最擅長、最核心的忘掉,才能很快學到新東西。

過去的管理學教導我們,在戰場上,要專注核心,以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談:我們要會把握機會放棄自己的優勢,以創造新優勢!

諾基亞犯的錯,就是把自己的優點極大化後,沒留餘地讓自己冒險,最後,成為100分的輸家。

「擺脫成功的慣性當然難,畢竟,若非它讓你成功過,你也不會養成習慣。」台大管理學院副院長李吉仁說。即便在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一岩石教堂,記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼,無暇看周遭的風景。

直到,陽光灑入教堂。往上看去,陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入,往周邊看去,教堂的牆壁都是岩石,原來,這是一個由一塊超大岩石挖空的教堂,被挖出的石塊,就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裡,我發現:捨棄自己以為堅定不移的優勢,反而可能可以換來更多風景。

 

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